Tecniche Lean: la Lean Production applicata in Nobili Spa

La Lean Production e l’applicazione delle tecniche Lean possono essere una opportunità anche per un’azienda “sana”?

“Sicuramente sì”: questo deve aver pensato la famiglia Rossi proprietaria della Nobili Spa, azienda storica del Bolognese che da oltre 50 anni progetta e produce macchine per la meccanizzazione dell’agricoltura, principalmente trinciatrici e atomizzatori.

L’applicazione delle tecniche lean in Nobili Spa

L’interesse per le tecniche Lean è nato grazie all’aggiornamento continuo che la proprietà mantiene attivo su vari fronti, non ultimo quello organizzativo. Da qui, l’idea di intraprendere un importante progetto di cambiamento e di farsi supportare da OPTA.

Un aspetto fondamentale per garantire il successo di un progetto di cambiamento è dato dal forte commitment della Direzione. Questo imprinting si è concretizzato sia con la scelta del responsabile interno del progetto (ing. Giancarlo Rossi) oltre che con il coinvolgimento attivo ed appassionato del direttore generale Guido Rossi e del presidente Mario Rossi.

Gli obiettivi di progetto

L’obiettivo del progetto è stato da subito reso esplicito e condiviso con tutti i collaboratori nell’ambito di un incontro preliminare sull’importanza delle tecniche Lean e sulla concretezza dei risultati da raggiungere:

• riduzione dei costi di produzione attraverso la graduale eliminazione di tutti gli sprechi (“muda”)
• riduzione dei tempi di risposta ai clienti grazie al miglioramento del flusso delle informazioni e dei materiali

L’output del check del processo produttivo

ll check, svolto nel primo mese di attività, ha consentito di focalizzare al meglio le priorità, formare le persone coinvolte sulle logiche e le tecniche Lean oltre che pianificare quelli che abbiamo definito come i tre punti principali sui quali intervenire:

1. migliorare l’efficienza nel montaggio delle macchine
2. eliminare i colli di bottiglia nell’alimentazione delle postazioni di montaggio
3. migliorare la sincronizzazione del flusso materiali rispetto al piano di montaggio

Nel sistema produttivo Nobili la fase di assemblaggio delle macchine è il punto più “vicino” al Cliente e, per questo, il primo da mettere in efficienza. Di conseguenza abbiamo scelto di iniziare il processo di ottimizzazione dalla famiglia di prodotto più importante: le trinciatrici, attraverso le seguenti azioni:

• formazione dei montatori alla tecnica delle 5S, grazie alla quale sono state poste le basi per facilitare la comprensione e l’applicazione del cambiamento nell’area di lavoro (ordine, pulizia e ergonomia della postazione di lavoro
• studio del takt time, per stabilire il numero di postazioni ottimale di montaggio
• studio dei metodi e tempi di assemblaggio, per definire il tempo standard di ciascun modello di macchina e, conseguente comunicazione di tali target agli operatori del reparto
• implementazione della tecnica OEE (Overall Equipement Effectiveness) per il calcolo giornaliero della produttività e per l’esplicitazione delle perdite (confronto tempo di montaggio effettivo con tempo standard)
• attuazione delle azioni di miglioramento specifiche atte a ridurre le perdite emerse (kaizen)
• riorganizzazione del layout di area, con l’introduzione dei supermarket compatti per l’ottimizzazione dei tempi di prelievo
• standardizzazione e riduzione delle strutture di sostegno delle macchine

Il percorso intrapreso è risultato vincente grazie alla “logica dei piccoli cantieri” ovvero quella di affrontare ed ottimizzare una famiglia di montaggio alla volta.

Value Stream Mapping per individuare i colli di bottiglia

Entriamo ora nel dettaglio di come Nobili sia riuscita a rimuovere i colli di bottiglia che impedivano una regolare alimentazione delle postazioni di montaggio, attraverso l’utilizzo delle tecniche Lean.

Per evidenziare le principali criticità abbiamo realizzato una Value Stream Mapping, ovvero una mappatura di tutte le attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto. La nostra analisi ha fatto emergere un problema di capacità produttiva legata, in particolare, a due robot per la saldatura di un componente chiave della trinciatrice: il rotore.

La capacità produttiva di un solo turno lavorativo al giorno risultava insufficiente per un periodo di tre mesi all’anno (fattore stagionalità); questo costringeva l’azienda a stoccare in anticipo e in quantità elevate prodotti semilavorati, ricorrendo inevitabilmente a più ore di lavoro del personale sui robot di saldatura. Tale soluzione risultava antieconomica e non sempre efficace, in caso di variazioni improvvise del mix di vendita.

Fig. 4. L’applicazione del Value Stream Mapping alla produzione di un componente chiave: il rotore.

OEE per individuare le perdite di impianto

Per rimediare, abbiamo applicato l’OEE, una delle principali tecniche Lean, ai due robot di saldatura, attivando il controllo della produttività oraria a bordo macchina e creando un team di lavoro specifico composto dall’operatore più esperto (il più vicino al “Gemba”), da uno dei tecnici del processo di industrializzatore, dal il responsabile di produzione e dal caporeparto. In ultimo, per tornare al tema del commitment, da Mario Rossi (il Presidente di Nobili).

Il team ha analizzato e quantificato tutte le principali cause di fermo dei robot pianificando le azioni di miglioramento necessarie ad eliminarle a partire da quelle a basso/nullo costo di attuazione fino a quelle più radicali.

La disponibilità dell’OEE per ogni macchina ha consentito di misurare l’efficacia di ciascuna azione e di riallineare, attraverso l’efficientamento dei robot, la capacità produttiva al fabbisogno del picco stagionale, riducendo le ore di straordinario e lo stock necessario per l’alimentazione del montaggio.

Fig. 5. Grafico a bordo macchina per l’esplicitazione della produttività (OEE) e delle perdite.

Sincronizzare il flusso dei materiali

Come ultimo passo del progetto ci siamo concentrati sul tema della sincronizzazione del flusso dei materiali con il piano di montaggio. Tipicamente, in questi casi, la golden rule da tenere sempre presente è la seguente: portare al montaggio solo ciò che serve.

Nobili ha saputo cogliere perfettamente questo principio attraverso i seguenti passaggi:

• definizione di un piano di montaggio sempre più stabile, affidabile e condiviso su apposito supporto informatico, disponibile a tutti gli enti interessati;
• spostamento della logica di alimentazione da PUSH (porto al montaggio tutto quello che arriva dai fornitori o da altri reparti interni) a PULL (porto al montaggio solo ciò che serve). Il sistema PULL è stato attuato grazie all’introduzione di supermarket a copertura bisettimanale oltre che all’introduzione di un tool informatico sviluppato ad hoc per l’esplosione dei fabbisogni specifici;
• introduzione dei quick meeting per la gestione “dell’ultimo miglio”: in questo modo tutti i capireparto responsabili dell’alimentazione dei montaggi (a ritroso: verniciatura, produzione rotori, carpenteria, magazzino componenti di acquisto) condividono quotidianamente il flusso delle informazioni relative ai materiali.

Fig. 6. Lo schema esemplifica il passaggio al sistema pull per l’alimentazione dei montaggi delle trince.

Tecniche Lean: i risultati di progetto

Attraverso l’implementazione delle tecniche Lean possiamo così elencare i risultati del progetto:

• aumento dell’efficienza dei montaggi e dei robot di saldatura
• riduzione del materiale nelle aree di montaggio
• riduzione degli spazi occupati con un migliore livello di ordine e pulizia
• miglioramento della capacità di risposta alle richieste dei clienti attraverso un aumento della flessibilità

Possiamo affermare che il principale risultato ottenuto da Nobili (e da OPTA) sia stato quello sintetizzato nelle parole del Presidente Mario Rossi: “Credo che la nostra azienda sia sempre stata dinamica e all’avanguardia dal punto di vista dell’innovazione di prodotto. Bene, oggi possiamo dire che abbiamo avviato un importante cambiamento anche per quanto riguarda i processi produttivi. “

Fig. 7. Il team per il miglioramento dei montaggi

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