Se ci chiedessimo quali siano le caratteristiche fondamentali che un responsabile Operations debba possedere, probabilmente risponderemmo che questo può dipendere dal contesto in cui si opera, dalle dimensioni aziendali e dal momento storico in cui si trova l’azienda.

Ma poiché tali caratteristiche possono essere davvero tante, vorrei porre l’accento su alcuni dei tratti distintivi che, in base alla mia esperienza, ritengo veramente indispensabili, in qualunque tipo di azienda. Solo una nota: diamo qui per scontate le competenze tecniche. 

Il primo aspetto su cui vorrei richiamare l’attenzione è la propensione a misurare ciò che accade e a sintetizzare l’andamento dei “fenomeni” in modo oggettivo (o meglio, il più oggettivo possibile).

Su questo tema è stata scritta un’infinità di articoli, libri e contributi ma, a mio parere, non sempre del tutto centrati. 

Perché misurare è importante? 

La differenza tra un manager e un (anche buon) gestore sta nella capacità di trasformare le opinioni in numeri attorno ai quali convergere e far convergere valutazioni e decisioni, conciliando visione di insieme con capacità di drill down: lavoro difficile, ma indispensabile supporto per lo sviluppo dell’azienda.

È indubbio che senza numeri:

• non conosciamo a fondo la realtà, dentro e fuori l’azienda;
• non possiamo comunicare in modo pienamente comprensibile lo scopo dell’azienda, né possiamo lavorare per obiettivi (indispensabile approccio manageriale);
• non possiamo comunicare correttamente con i collaboratori; la parola “condivisione” diventa ambigua e inefficace;
• la maggior parte delle discussioni finisce in un nulla di fatto e difficilmente si traduce in azioni efficaci;
• il mansionario e gli organigrammi perdono gran parte della loro utilità;
• non possiamo agire rapidamente per correggere una situazione critica;
• non possiamo accorgerci tempestivamente di un problema e verificare se l’azione intrapresa lo abbia risolto;
• non possiamo capire se quello che stiamo facendo è adeguato o no rispetto agli obiettivi aziendali.

No numeri, no management 

Infine, come non ricordare il guru del management aziendale, il fisico israeliano Eliyahu Moshe Goldratt, che nella Theory of Constraints evidenziava l’importanza della misurazione anche in ambito di conduzione delle persone: “dimmi come mi misuri e ti dirò come mi comporterò”. Senza numeri, il comportamento delle persone diventa “ingovernabile” e senza direzione. 

Cosa misurare prima di tutto? 

L’approccio alla misurazione è richiesto in tutte le situazioni (a mio parere è un mindset), ma proviamo a schematizzare alcuni punti fermi validi in generale. 

Partiamo dai KPI squisitamente legati alle Operations:

• Livello di servizio ai clienti (che è il principale obiettivo delle Operations) - puntualità, velocità e qualità prima di tutto; a seguire, andando più a fondo, la customer experience. Raramente questo aspetto è curato adeguatamente. Senza questo punto di vista, le Operations non hanno una direzione, il dialogo con il commerciale e il mercato diventa estemporaneo e inefficace; occorre anche imparare da alcune grandi aziende che utilizzano metodi molto interessanti (uno per tutti, il Net Promoter Score, che vi suggerisco di approfondire) per misurare la reale soddisfazione dei clienti;
• Valore di magazzino - la “copertura di magazzino” per i più tecnici, secondo le componenti più importanti (altro obiettivo prioritario);
•  Efficienza produttiva e tempi di attraversamento - anche questi spesso obiettivi chiave. 

Aggiungiamo ora i numeri che ci fanno capire come sta procedendo la “nave” aziendale (siamo comunque ancora molto collegati alle Operations, per come io le intendo). Alcuni esempi:

• Acquisito ordini clienti – dato che mi anticipa il fatturato, quindi informazione indispensabile;
• Fatturato di vendita – tutti lo misurano, almeno grossolanamente;
• Marginalità – prodotti, canali, mercati (e già qui, la situazione si fa decisamente più critica);
• Flusso di cassa (situazione sempre più critica) – indispensabile strumento “pratico” per tutti gli appassionati di lean production, tra i più importanti in tempi di crisi.

Gli indicatori o i dati sopra esposti vanno visti in ottica previsionale e consuntiva: senza target, la misurazione perde gran parte della propria efficacia. Riguardo alla frequenza di lettura, suggerisco un dato settimanale per la maggior parte dei dati.

È decisamente importante la modalità con cui presentare i numeri: mi piace definire dashboard un insieme “ordinato” (e ripetibile) di numeri che le funzioni aziendali, con le opportune distinzioni, devono conoscere sistematicamente e che, quindi, occorre pubblicare regolarmente in un formato semplice da leggere e graficamente accattivante. La tecnologia oggi consente di farlo a basso costo attraverso gli strumenti di BI e sui devices personali. Vi segnalo, a questo proposito, anche questo articolo sui KPI industriali. 

Alcune note finali. A volte mi sento dire: “i numeri non rappresentano in modo preciso e completo ciò che accade”. Ci mancherebbe. Quindi meglio non averli? No, meglio lavorare per migliorarne la qualità (attenzione a non esagerare, per molti indicatori l’importante è il trend più che la precisione assoluta). Oppure: “molti fenomeni non sono misurabili”. Non ne sono così convinto: le cose importanti in azienda si possono misurare. 

Questo non vale solo per le Operations ma per le vendite, la ricerca e sviluppo, l’amministrazione. L’importante, piuttosto, è dotarsi degli strumenti “giusti”, che non significa solo corretti (problema minore), ma adeguati a misurare l’andamento di ciò che ci interessa capire. Ad es., se ci aspettiamo che il conto economico ci dia informazioni su cosa sta per succedere alla nostra azienda, sbaglieremmo: essendo un consuntivo, è un misuratore del passato, non di quello che sta per accadere. 

Infine, sul tema misurazione, quali sono le differenze tra PMI e grande azienda?

Nelle PMI, i numeri sono spesso assenti o “residuali” nel loro utilizzo/impatto. Nelle aziende più grandi i numeri sono sempre presenti ma, a volte, “formali” o in quantità eccessiva. In tal modo possono perdere focus e parte del loro potenziale di utilità. 

Chiediamoci: riesco a misurare e sto misurando quello che per me è importante capire?

Se la risposta è no, mettiamoci al lavoro.